如何面对竞争?营销战略中的真理要懂得

2018-09-15 09:11

  大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。

  本文首发自陈春花教授唯一微信号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhua.kai)

  上周,我已经和大家讨论了什么是营销。以及营销需要做的三件事:理解消费者、营销需要行动而非概念、从产品和市场两个角度诠释对于消费者的理解。现在我们谈谈什么是营销战略,它将帮助你在市场中快速取胜。

  营销战略本身就是经营战略的落地。经营战略落地时最重要的就是:在合适的时间、合适的点去做合适的事,这就是营销战略。

  什么是合适的时间?为什么在战略里要落到营销战略?因为战略的时间轴比较长,即使今天把战略的时间压得非常短,也会有两年的时间。我们选择营销战略的时候不能够只是评估这个战略的基本因素,还应该考虑它的时间坐标。所以在做营销时要有一个自己的时间轴,这个时间轴是什么?我就用一个行业做例子。

  我在家电行业待了20年,我和家电企业讨论每一步要做什么,观察、与参与这个行业中的一些企业不断跑到领先上。

  家电行业中的企业在达到1000亿规模之前都在做经营上战略的竞争。当到了1000亿时战略就可以做一个大的调整,今天的海尔,为什么要并购GE的电器部门?今天的美的为什么要并购库卡?因为过千亿规模的企业必须考虑更久的增长,以及更大范围的增长,所以选择并购、跨界并购或跨区并购,只是不同行业需要的规模不一样,家电行业需要1000亿,但像规模小的的企业就不需要这么高的要求,把产品做好、把经营战略落实在营销上是首要的选择。

  比如,在1980年到1985年时,那个合适的时间的致胜要素是价格。在那个时间只要拼价格在经营策略上一定会成功。在这个时间段中,家电行业最强的公司是长虹,长虹可以在一段时间内十几次降价,它降到了其他企业没法跟进做彩电的地步,整个市场就是它的了。为什么那个时间点致胜要素是价格?因为在那时中国所有的消费者都没有钱,但每个人都非常希望拥有一台电视,长虹恰恰满足了这个需求,这个市场要素就是消费者的深刻理解,所以在那时长虹常强大的。

  可在1985年到1990年时,在这个合适时间的致胜要素叫品质。然后两家企业开始出现,一个是广告做得好不如新飞冰箱好,另一个是好空调格力造。对于消费者第二阶段的理解就变成了品质,那时消费者开始有了一点钱,他们觉得这是生活中最大的一件物品,这个东西要好。

  在这之后,家电作为家庭的长期刚需产品,消费者希望它能给生活带来更多便利,这时它的核心致胜轴就是服务,做得最好的是海尔。

  再往上整个市场的关键点变成了企业能不能提供更快的服务响应,TCL以速度抗击规模脱颖而出,它抓住了最重要的概念。

  再往上走,海信、美的、格力、海尔等所有企业都开始谈创新,而这些能谈创新的企业就会保持住它领先的,不能谈创新的企业都被淘汰了。

  再往上走开始拥抱互联网。最后到了今天,最大的挑战就是看谁能重新定义消费类电子,能先定义的那个企业就会崛起,这也给了几个从来不做这个行业的企业机会。

  2003年,我回到农业后发现,相对家电行业整个农牧行业发展是滞后的,所以我到六和去做服务。这个行业都在做品质,但市场往下的要素会从品质到服务,我就抢先做服务。我们的战略是四句线.

  整合价值链一起为养殖户服务。当然还有最关键的是有效的激励分配,让大家共享成长。把这四个方法明确下来后,我们用一年8个月的时间就跑到了行业第一。不仅仅是第一,更重要是得到了一个持续增长的基础,这是一个巨大的改变。原因就是我们在经营策略或者叫营销策略上常清楚的。

  营销的时间轴就是市场致胜要素,你也可以和你的同事讨论,你们所在的领域在这个轴上的哪个时间点上?如果你讨论清楚之后可以往前跨一步,在这个行业里你就会是一级领先者。

  年我重回农业行业,这时整个行业已经开始要做互联网。所以在新希望六和,我们就开始全面拥抱互联网,我们在整个公司大的战略上全面拥抱互联网,但在经营策略上要求全面做创新。

  年整个饲料行业都在追求规模增长,大家还在继续寻求规模我们就开始做创新,在战略上削减整个规模。利润却都是两位数的增长。原因就在于我们在创新中去做附加价值,有这个附加价值之后才能转型,这就是营销和战略的匹配。

  依然在拼速度,做规模增长。但是在今天关键不是规模,关键是企业的发展是否与市场发展的要素相匹配,如果无法与市场要素想匹配,企业会错失应有发展机会,这常要在意的事情。所以一定要学会做市场真正的致胜要素判断。

  第二,一定要比同行往前先跨一步。比如地产行业,现在一个比较明晰的方向就是巨头变得更大。

  年所有人都认为地产行业不好做,但是却有企业根据消费者的需求变化,提前做布局,并找到新的增长机会,碧桂园就是一个很好的例子。4

  营销要注意时间轴,这个时间轴不是时间的概念,而是致胜要素。在致胜要素里要关注两个方面:一是关注当前市场的致胜要素,二是关注你所在领域的致胜要素,这两个不见得是重叠的。很多企业其实不用急于做互联网,因为你所在的行业可能还处在拥抱互联网之前的阶段。我几次进入不同行业的企业与企业做调整时都看到这些企业取得好的效果,原因就在于对致胜要素的把握非常清晰。

  这个时间轴中最有可能出现的误区就是过度关注对手。我一直大家要离开竞争,就是这个意思,每个行业都不去竞争,就可以让大家一直往前走。

  比如,之前美的进入微波炉行业的时候,当时的竞争已经到了白热化的程度。美的微波炉事业部定了一个基本的营销策略,这个营销策略就是只正要用微波炉的那些人做。我们就决定做一个能锁住水分、的微波炉,最后还有很多人买,原因就在于那个微波炉真的做到了相应的功能。我们不做任何竞争,就是不断这么扩大消费人群,最后的结果是美的和格兰仕的市场份额都得到高速增长,双双领先,换个角度说格兰仕每年还是增长。营销最高的境界其实是扩大市场,不是去做竞争。所以现在整个微波炉市场是最均衡的,大家都在慢慢做。

  合适的时间、合适的点做合适的事情,就要回答空间是什么。营销战略的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标的,而是以对于实现顾客

  这就是为什么我们一定要深度理解消费者。在实现顾客价值的定位时,可能存在两个误区:

  不要过度追求产品的变化,有些企业用很多的产品让自己陷于被动。比如很多年前三星超过诺基亚时,我就下过一个判断,它将会处于被动,原因不是成为强者就被,是因为它产品过多。今天如果产品过多会带来在效率、成本和顾客沟通上的困难,所以一定要简洁,只有非常简洁才能真正让顾客理解企业与他之间的价值是什么。

  营销一直只有两个维度,产品和市场。很多企业一定会错误的把促销、广告当成营销要素,其实促销、广告和服务不是营销要素,它是一个的要素,它们要发挥作用。所以一定要知道顾客真正的需求,然后回归这个需求来讨论价值。

  ,把顾客价值与关键要素做组合就是营销战略。做到了这一点在营销上就会取胜。营销战略是合适的时间、合适的点去做合适的事情,讲的就是这件事。

  在新的竞争世界中线.不同的顾客购买不同的价值,只要专注做事即可。不要在各方面都表现一流,必须找准自己的顾客对象,专注于自己的价值目标。这也是我一直强调企业要离开竞争的原因。

  2.价值水平不断提高,顾客的期望也会随之升高,不能停留在一个价值水平上。我很欣赏互联网企业迭代的逻辑,在这里要向互联网企业学习。而在中国的互联网企业中把价值水平提升做得最好的是阿里巴巴,阿里巴巴一直在不断提升同一个产品的价值定位。最早做电子商务,做完电子商务之后做互联网平台,做完互联网平台做生活社区,现在又开始赋能线下企业,它一直在提升它的价值定位。这就是阿里巴巴为什么成长和发展的速度如此之快,它在价值提升上做的比其他人要好。大家一定要了解到,我们在做竞争这个概念时,一定要做价值提升。

  3.要提供一种无可匹敌的独特价值,必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。最重要的不是价值的选择,而是能不能交付这个价值。从我的角度看,有时阿里巴巴是很强大的,一个很大的表现是运行效率特别高,这就会导致交付的能力很强,即使要学它也学不到,这就是竞争。这三件事其实在讲两个道理:

  第一,我们没有对手。谁比我做得更好,没有关系,我们去学习,但绝对不是对手。

  不同于书本上的理论知识,我从这个角度谈营销战略,帮助大家理解从市场的角度到底怎么做营销,这样才能真正把这个事做到。关于「营销」我只帮助大家理解两件事:

  第一,营销到底是什么?营销就是价值交换。因为它是价值交换所以只有两个最重要的维度,市场维度与产品维度。

  这个合适的时间指的是市场关键要素,合适的点指的是顾客价值,两个组合起来就是营销战略。

  在营销战略中要记住的最重要一句话是:你没有对手。如果在营销战略中认为你有对手就绝对不是在做营销。

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  很多企业粗放笼统的经营庞大的海外市场,以不变应万变,以一招制敌的态势经营广泛而不同的海外市场,注定是会失败的。